企业科层组织的起源

企业是一个生产组织，不同技能的人在组织里从事不同的工作，以达成共同的目标——为客户提供高性价比的产品和服务。1911年，费雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）出版《科学管理原理》一书，标志着企业管理学的诞生。20世纪20年代，通用汽车公司董事长阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）创建了集权-分权式的管理结构，成为工业3.0时代大公司的标准管理模式。

斯隆体系中有多个业务单元（BU），可以是事业部、分公司或子公司。每个BU面对自己的市场和客户，承接公司的经营指标，拥有相对完整的对自身团队的管理权，只接受公司CEO的指令而不受其他BU干扰。以CEO为首的高管团队在各BU之间配置资金、人力等资源，协调各BU的生产和经营活动，达成公司统一目标。

每个BU内部根据类似的职能集权层层细分，形成树状的企业科层组织（如下图）。

图一：企业的科层组织结构

当解决方案变成问题本身

科层制的兴起有其合理性，由于单个管理者的管理幅度有限，公司规模的不断扩大必然要求增设层级。如果一层的有效管理幅度是7人，两层就是47人，三层就达到343人。企业管理上万人至少需要五层，超过十万人则需要七层。

科层制解决了管理幅度和公司规模之间的矛盾，但也带来了以下新问题：

• 随着层级的增加，总部的战略计划和业务指令向下贯彻的难度越来越大，每一级都会发生信息的跑漏、理解的偏差和执行的滞后。
• 自下而上汇集的信息也会随着层级的增加而发生越来越大的扭曲。
• 信息流动受到内部组织边界的限制，信息单线下传与上报，沿着树状结构中的每一条路径，形成“信息深井”或“信息孤岛”，很少能跨BU做横向流动。

科层制本来是为了解决信息不对称的问题，如此一来却成了问题本身，制造出新的信息不对称。

服务经济时代需要新的管理体系

科层制在很大程度上是制造经济的产物。二战之后，发达市场经历了从制造经济到服务经济的转型。物理产品的品质有客观衡量指标，但服务的品质全凭客户的主观感受，很难对员工做量化的绩效考核。科层制下公司经营指标的分解落实因此失去了根基，员工的尽责尽心而非执行力成为客户满意以及公司成功的关键。

服务经济时代的管理体系应该是什么样的呢？稻盛和夫通过对日本航空公司的重整，总结出阿米巴（Amoeba）管理方法，代表了有别于泰勒管理学和科层制的新思路。

在斯隆体系设计出来后不久，德鲁克就对科层制提出了尖锐批评，并且有远见地预言了“知识经济”（knowledge economy）的到来。他认为企业需要从命令与控制型的科层组织转变为由知识工作者（knowledge worker）构成的“信息型组织”，从按照职能划分的组织转变为任务导向的团队。团队由来自不同领域，拥有不同背景、技能和知识的人组成，为完成特定的任务而一起工作，每个人都对团队的成功承担责任。

德鲁克进一步推测，相对于科层制，新型的企业组织可能是扁平的，管理层级减少，每个人都承担分享信息的责任，而不只是单纯地执行上级的指令。我们如果视技术创新为知识经济的重要内涵，就会更加佩服德鲁克的先见之明，创新高度依赖个人的主动性和创造力，而科层组织严格限定个人的职责和可动用资源，对创新者来说无异于桎梏和罗网。

层级压缩和职能简化

尽管对科层制的责难不绝于耳，但人们在很长时间里没有找到替代方案，直到数字和互联网技术使德鲁克的猜想成为可能。

数字化在很大程度上减少了信息不对称，流畅的信息传递与汇集增加了有效管理幅度，为减少组织层级创造了条件，而公司管理体制的扁平化所带来的结果，是科层制时代难以想象的。

在数字化的企业里，看不到树状组织结构。公司内部的大部分职能变为内部平台上的职能模块或职能流程。无论是采购还是财务核算，都可以在管理平台上完成。人力资源管理也大大简化，人员招聘、绩效考核都可以线上进行，辅助做出最终决策。管理层级减少，管理职能简化，企业的市场反应速度大大提高。密切接触客户的基层单位可以在平台上尽快获得资源、组织生产，及时提供产品和服务。

快速反应对创新经济尤为重要，企业需要敏感地捕捉市场机会，设计和试制新产品，与潜在客户反复沟通，修改优化。如果像在科层制下那样，逐级上报，等待审批，就会贻误战机，创新也会因此失去意义。

那么，在层级压缩和职能平台化之后，企业的组织结构是什么样？下图是概念性说明。

图二：边界模糊的扁平化组织

自驱动和自适应组织的兴起

“细胞”一词生动地表达了新型企业组织的生物学特点：“基层”变为基本业务单元，机械式组合变为交互融合，上级指定变为自行组织和演化，被动忠实地执行命令变为自驱动、自适应地工作。

制造业企业的一个细胞通常由5-7人组成，领头人具有较强的业务能力和组织能力，仿照生物学用语，我们称他为“细胞核”。细胞核在企业平台上通过竞标的方式，承揽一项工作，为此他和企业签订了一项内部合同，规定了与实际效益挂钩的风险分担和利益分享方法。他带着合同，在企业管理的平台上发布告示，从员工中招收细胞成员，或者从外部招聘新人，组成内外人员混合的细胞。

这时，熟悉稻盛和夫管理模式的读者可能会联想，细胞不正是阿米巴组织吗？何况“阿米巴”一词本来就是一种单细胞生物的名称。

如果说阿米巴是将市场机制和利润原则引入企业内部，数字时代的细胞组织结构则是把企业从里往外翻。传统的阿米巴模拟市场的运行，内部的协作单位模拟外部客户；而数字化企业的细胞则直接面对市场竞争和外部客户，像是一个独立的微型企业，可以自行获得客户与社会资源。细胞和完全独立企业的不同之处在于，它不必自建一套管理体系，而是依托内部的管理平台（图二中心的圆圈），完成大部分的管理职能。

数字化企业的管理平台不仅为细胞服务，也对社会开放。市场的渗透不仅由外及里，而且从里到外。企业细胞1到N的外面虽然还有一道“围墙”，但墙上开了多条通道，细胞可以自主地与市场客户及外部资源所有者交互往来。在有余力时，细胞可以承接外部订单；而当企业内部资源不敷使用的时候，细胞可以寻找和签约外部的第三方供应商。

如同生物界的细胞，数字化企业的细胞也可以繁殖、裂变、成长或消亡。

企业的边界正变得模糊不清。

管理模式演进之路漫漫

数字化企业跳出了科层制的窠臼，员工从对上级负责转变为对客户负责，从生产线的附属变成了服务客户的价值创造者。诚如稻盛和夫所言，人人都是经营的主角。

员工身份的转换对于经济发展极为重要，正如德鲁克所说，当代知识经济的繁荣有赖于知识工作者的主动性和创造性，这就要求企业采用更为灵活的管理方法和市场化的激励机制，为员工提供足够大的个人发展空间。产生于20世纪20年代的泰勒制把人当作机器的一部分，严格限定了工作的时间、空间和内容，显然已经不能适应当代经济的需要。稻盛和夫敏锐地观察到这一点，在企业经营实践中创造了阿米巴组织；德鲁克则称之为“团队结构”。

阿米巴和数字化企业的细胞一样是独立核算的，这就碰到了内部价格确定的难题。内部价格涉及方方面面的利益，稍有不慎其核算方法的客观性和公正性就会遭到质疑。稻盛和夫强调，阿米巴组织的实施需要强大的公司文化和哲学的支持，必须提倡顾全大局和奉献的精神，就意在缓和利益相争引起的矛盾。然而，个人主义的阿米巴和集体主义的公司文化初衷相悖，如何兼容？这依然是个棘手的问题。

数字化企业则有望突破上述局限，因为定价有了客观依据。数字化企业中每个人的每项操作都在系统中留有痕迹，使得成本核算客观、及时而准确。有了成本数据，企业就可以根据统一的成本毛利率，计算内部转移价格。这保证了内部价格的公平公正，减少了阿米巴之间的摩擦和争执。

尽管团队结构具有诸多优点，但德鲁克仍将团队看成是职能制的补充，因为团队“拥有高度的自由，却又没有足够的自律和承担相应的责任”。规模是团队结构的另一局限，规模过大则会削弱其灵活性等优点。

数字化企业不可能完全消除德鲁克的顾虑，但已大大缓解自律不足和规模过大所带来的问题。由于公司的所有业务和管理操作都在系统中留痕，同时进行数据实时收集与分析，管理层了解公司资源的使用情况和团队的绩效，能及时提示风险，在这种情况下，团队成员即使自律差一些也不至于出现大的纰漏和损失。同时，因为有管理平台的支持，公司可以在业务规模扩大时，继续保持单个团队的短小精干，通过增加团队数量来提高供应能力，而不必增加层级和管理人员。

需要特别指出的是，大多数情况下，企业的组织变革需要强有力的技术支持，特别是内部纵向协作链较长的制造业。“细胞（团队）+平台”的组织结构要求企业的全面数字化，在数字化的基础上系统地梳理流程，将业务和职能流程从线下移植到平台上。在技术支持不到位的情况下，盲目追逐潮流，推行“扁平化”或“无边界组织”，可能会打乱现有体系的运行，人为造成失控的局面，而实际效果恐怕还不如科层组织。

本文选编自许小年教授所著的《商业的本质和互联网》一书，由机械工业出版社出版。
编辑 | 雷娜